이 글의 질문들은 결국 하나의 문제로 수렴합니다.

DA는 직접 생산하는 직무가 아니라서, "내가 잘하고 있다는 걸 무엇으로 증명하는가"라는 질문이 계속 따라온다는 것.

연봉협상 KPI, 대시보드 성과 어필, 추출 요청 지옥, 데이터에 익숙하지 않은 조직 설득까지, 전부 이 한 줄기에서 갈라져 나온 고민들입니다.

먼저 결론을 한 문장으로 적어둡니다. DA의 KPI는 산출물의 개수가 아니라,

"기업 가치에 영향을 주는 의사결정과 실행의 변화 또는 강화를 만들어냈다고, 결정권자를 인식시켰는가"입니다.

아래 다섯 문답은 이 문장을 상황별로 풀어낸 것입니다.

Q1. 직접 생산하지 않는 직무인 DA는, 무엇을 KPI로 삼고 성과를 어떻게 증명해야 하나요?

"데이터분석가는 연봉협상을 위해 보통 뭘 KPI로 삼나요? 특정 팀 소속이 아니라 전사 업무를 지원하다 보니, 제가 잘하고 있는 건지 기준이 애매합니다."

이 질문들의 고충, 매우 잘 이해가 갑니다. 저도 전사 분석을 했었거든요. 결국 전부 같은 문제예요. DA가 직접 생산자가 아니라서 생기는 문제. 그래서 "무엇을 만들었나"로 세면 답이 안 나옵니다. 잊지 말아야 해요. DA의 실력이 내가 만든 대시보드의 개수에 있지 않다는 것을.

제가 초고속으로 연봉이 오르는 DA들을 보며 정리한 핵심은 한 문장입니다.

1. 기업 가치에 영향을 주는 분석을 하고,
2. 의사결정과 실행의 변화 또는 강화를 만들고,
3. 그것을 결정권자가 인식하게 한다.

이 세 가지가 전부 갖춰졌을 때 인정이 옵니다. 여기서 오해하기 쉬운 게 있어요. 기업 가치는 누가 해도 잘 안 오릅니다. 그건 투자 라운드가 올려주는 거예요. 포인트는 의사결정권자가 "이것은 기업 가치에 영향을 주는 것"이라고 인식하는 순간이고, 그때 연봉 상승이 빨라집니다.

그래서 행동 지침은 이렇습니다.

첫째, 누구에게 인정받아야 하는지를 먼저 고르세요. 대개는 상위 결정권자 한 명입니다.

둘째, 내 기여를 인과추론으로 증명하려고 하지 마세요. 내 기여가 없는 세상과 있는 세상을 실험할 수는 없습니다. 그 사람에게 납득 가능한 성과 기여 스토리를 서술하면 됩니다.

셋째, 결정권자의 시각과 회사 목표를 이해하고 싱크를 맞추세요. 수식이든, 손으로 그린 인과 그래프든, 매출 스트림 분해든 좋습니다. "이 사람과는 말이 통한다"는 느낌을 만드는 게 퍼스트 스텝입니다.

Q2. 대시보드 구축이나 리포트 작성 업무는, 성과를 어떻게 정량화해서 어필할 수 있나요?

"대시보드 구축이나 데이터 리포트 작성 업무의 경우, 업무의 성과를 정량적으로 어떻게 측정하고 어필할 수 있을지 궁금합니다."

냉정하게 말씀드릴게요. 대시보드와 리포트는 그 자체로는 성과가 안 되는 경우가 많습니다. 정량화해서 어필할 수 있는 한계선은 운영 시간의 축소 정도예요. 매주 4시간 걸리던 일을 1시간으로 줄였다, 여기까지입니다.

그럼 어떻게 하느냐. 그렇게 만들어낸 시간으로 전략적 분석을 하는 것, 그게 해자를 쌓는 방법입니다. 대시보드는 성과의 본체가 아니라 성과를 만들 시간을 벌어주는 장치라고 생각하세요. 어필의 무게중심을 "무엇을 만들었다"에서 "그걸로 확보한 시간에 어떤 의사결정을 바꿨다"로 옮기셔야 합니다.

이렇게 획득한 시간을 어디에 써야 하는지, 성장 정체 전반의 액션플랜은 아래 글에서 보다 자세히 설명합니다.

1. [물경력/사수없음] "SQL 자판기가 된 것 같아요" : 성장 정체 9문9답

Q3. 산발적인 추출 요청과 운영 업무에 치여요. 어떻게 관리하고, 깊은 분석 기회는 어떻게 만드나요?

"조직 내에서 데이터 추출 요청이 산발적으로 들어와 우선순위 관리에 어려움을 겪고 있습니다. 분석가 인원이 적다 보니 운영 업무에 치이는 경우가 많은데, 그런 환경에서도 심층 분석 기회를 만드셨던 방법이 있으신가요?"

이 상황에서 다들 우선순위, 자동화, 대시보드화를 답합니다. 다 평이한 답이에요. 제 답은 한 단계 위에 있습니다. 분석 자체를 없애 버릴 방법을 고민하세요. 너무 많은 것들이 있다면, 그중에 쓸데없는 것들이 매우 많다는 소리입니다. 근본적으로 없애 버리는 게 더 중요한 일이에요.

첫째, 요청이 오면 그 일을 없애거나 줄이는 방법부터 고민하세요. 의사결정자의 시각과 싱크를 맞춰 우선순위를 만들면, 그들이 명료하게 표현하지 못하더라도, 그 우선순위가 뒤의 일들을 제거해 줍니다. 저는 실제로 "데이터 요청을 처리하는 팀 따위는 필요 없다"며 데이터 팀을 없애고 제품 전략 팀을 만들었고, 대표의 요청조차 거절했습니다. 무엇이 중요한 일인지에만 집중하고, 그로 인해 생기는 미움 받을 용기가 필요합니다.

둘째, 남는 요청은 추상화해서 자동화하세요. 자동화의 전제는 "이 요청들이 개별성이 강한 게 아니라 추상화 가능하다"는 믿음입니다. 저는 푸시 세그먼트 추출 요청을 두 시간 만에, 요청자가 엑셀에서 직접 조합하는 셀프서빙으로 만들어준 적이 있어요. 요즘은 AI가 여기에 정말 많은 도움을 줍니다. 다만 AI는 수단이고, 본질은 없애기와 우선순위입니다.

셋째, 단서를 하나 달게요. 임팩트를 보는 눈이 길러지기 전인 신입 때는 "어디까지 해야 하나" 생각하지 말고 다 해봐야 합니다. 손빨래의 시간이에요. 다 해봐야 나중에 분류하고, 추상화하고, 없앨 수 있습니다. 그리고 같은 100건도 1년에 걸쳐 하느냐 2주에 몰아 하느냐에 따라 배움의 깊이가 완전히 다릅니다.

이렇게 없애고 줄여서 확보한 시간이 곧 심층 분석의 기회입니다. 기회는 주어지는 게 아니라, 이렇게 만드는 거예요.

이렇게 확보한 시간은, 팀의 방향성에 영향을 주는 것들에 씁니다. 보통 그렇게 만든 산출물이 그로스모델인 경우가 많았습니다. 관련해서는 아래 글을 읽어보세요.

1. [그로스모델] 🔥 제가 없어도, 제가 만든 그로스 모델은 여전히 돌아갑니다

물론 그로스모델이라는 산출물이 유의미하게 만들어지는 경우는 잘 없습니다. 아래 글에서 그 이유를 설명드립니다.

1. [그로스모델] 모델링했다고 주장하는 대부분의 것들을 쳐다볼 가치도 없는 이유

Q4. 분석 결과를 실제 액션으로 연결하려면, 데이터에 익숙하지 않은 조직을 어떻게 설득해야 하나요?

"분석을 해도 실제 실행으로 이어지게 하려면 내부 설득이 너무 중요한 것 같습니다. 데이터에 익숙하지 않은 조직을 설득할 때 효과적이었던 방법이 있으셨나요?"

맞습니다. 하다못해 토스조차도 설득이 어렵습니다.

그리고 그 현상은 영구히 그럴 겁니다. 설득이라는 게 너무 개별성이 강했고, 사람마다 그 설득의 원리가 달랐을 것 같습니다.

제가 설득에 대해 가지고 있는 이론적 기반은 크게 2권입니다.

'설득의 심리학'(로버트 치알디니), '협상의 기술 1'(허브 코헨)을 읽어보시면 어렴풋이 느끼실 수 있을 겁니다. 그리고 이 책들을 한 문장으로 요약한다면,

"사람들은 이성보다 감정에 기댑니다." 정도가 될 겁니다.

그러나 추상화된 원칙은 늘 한계가 있습니다. 저는 그걸 적용해보고, 실질적으로 권위와 신뢰를 갖기 위해 제 성과를 쌓아올리면서, 동시에 사람들과 관계를 형성하는 일을 오랜 기간에 걸쳐 했습니다.

지름길은 없었어요. 그리고 지름길이 없다는 걸 깨닫는 게 먼저겠죠.

조금 더 구체적으로 풀면 이렇습니다.

첫째, 작은 성공을 하나 만드세요. 작은 성공이 하나 나와야 사람들이 믿기 시작합니다. 이건 진짜 진리에 가깝습니다. 비용이나 매출이 조금이라도 개선되는 게 보이면, 이성의 문제를 넘어 상대의 감정이 움직입니다.

둘째, 실행자를 설득하지 못하겠으면 그냥 내가 실행하세요. 푸시 발송 같은 액션은 DA에게도 열려 있는 경우가 많습니다. 저는 그렇게 직접 보낸 푸시로 제 가설이 틀렸다는 것도 배웠어요. 그런 패배도 자산입니다.

셋째, 현업과 친해지세요. 인간은 이성적이지 않고, 관계에 따라 내 말을 더 들어줍니다. 스레드에서는 불친절한 사람도 옆자리로 가면 전부 행복하게 웃습니다.

Q5. 데이터분석가가 조직 안에서 실제로 영향력을 갖는 곳은, 어떤 조직인가요?

"데이터분석가가 조직 내에서 영향력 있는 분야는 어디인가요?"

영향력이 생기는 조건을 꼽아보면 이렇습니다.

첫째, 상위 의사결정자에게 "데이터를 보고 판단하는 것이 중요하다"는 믿음이 있어야 합니다.

둘째, 데이터 분석가의 의견을 통해 성공해본 경험이 있는 조직이어야 합니다.

셋째, 여기에 그 팀의 데이터 분석가 개인을 들여다보면, 조직 내에서 영향력을 행사하기 위해 팀원을 설득하려고 노력하는 사람이 있는 조직이에요.

이 조건들이 겹치는 곳을 찾다 보면, 자연스럽게 제품 조직이 회사에서 중요한 역할을 차지하는 경우가 일반적입니다. 분야를 먼저 고르기보다, 이 세 가지 조건이 갖춰져 있는지, 혹은 내가 만들 수 있는지를 보시면 됩니다.

맺으며

다섯 문답의 결론은 하나입니다. 인정은 산출물의 개수가 아니라, 작은 성공 하나를 만들어 결정권자의 인식을 바꾸는 데서 시작됩니다. 없애고, 줄이고, 그렇게 확보한 시간으로 작은 성공을 만드는 것. 그게 이 직무에서 영향력이 쌓이는 유일한 경로였습니다.

인정은 작은 성공에서 시작됩니다. 그리고 인정받는 과정에는 늘 본인의 성장이 중요합니다.

그에 관해서는 아래 글을 꼭 같이 읽어보세요 :)

1. [성장] 무슨 일이든지 더 잘하는 방법이 있다. + 채용인재상(?)

멤버십 전용 컨텐츠로 실제 분석사례 / 방법론들을 공유드리고 있습니다. "검색해서 나올법한 이야기는 하지않는다.", "현실의 문제를 푸는 경험을 쌓도록 돕는다"라는 목표로 운영중입니다.

1. [방법론 /🔥실전 프롬프트 포함] 아무나 할 수 있는데, 아무도 안 해서 손해보는 분석 스킬 (Feat. Log UT)
2. [⭐️실전사례] 실패한 실험으로부터 배우기 (feat. 클래스101 환불 방어 실험)
3. [⭐️실전사례] 실험에서 러닝을 얻는 데이터 리터러시 (feat. 클래스101의 Disco CRM 실험)
4. [⭐️ 실전 분석 케이스] 이 정도 분석은 1분이면 생각해야죠. (feat. 휴대폰 점유인증과 CRM)
5. [실험] AB테스트가 잘 구성되었는지 검증할때(이론편/개괄)
6. [그로스모델] 모델링했다고 주장하는 대부분의 것들을 쳐다볼 가치도 없는 이유
7. [제품/인터뷰] 윤민정CSO의 제품 성공에 영향을 많이 줬던 아이디어들

멤버십 구독이 어려우시다면 괜찮습니다. 무료 컨텐츠 역시 꾸준히 공개중입니다.

1. [취업/이직/사전과제] 🔥 분석 계획서를 내라는데, 어떻게 써야 하죠?[취업]이력서·면접·채용 전형 공략
2. [성장] 무슨 일이든지 더 잘하는 방법이 있다. + 채용인재상(?)
3. [그로스모델] 🔥 제가 없어도, 제가 만든 그로스 모델은 여전히 돌아갑니다.

제가 쓰는 글이 누군가의 성장에 도움이 되길 바랍니다